全面开源节流,降低酒店成本,提高利润空间.


发布时间:2009/4/12    信息来源:武汉金领酒店管理有限责任公司

全面开源节流,降低酒店成本,提高利润空间
 
 
      成本控制是酒店管理的重要课题,经济危机以来,内需消费急剧下降,国内很多酒店销售额收入急剧下降,减少和控制成本支出成了挽救酒店的唯一手段。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,最终提升酒店的利润空间和经济效益。    
 
第一:培养员工成本意识,建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。

  员工处于酒店的最前线,酒店的成本是否控制得好,归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业,而老员工的作风极大地影响着新员工的行为,这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间,并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”,对于一些内部文件、通知、规定等,可以用平时用过一面不再需要的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用;破损的布草可作为抹布使用;晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整;员工离开办公室,随手关灯,下班关好空调;食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程,酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸,每一滴水,每一度电,酒店才能真正地做到成本最低。

 第二:建立成本预算机制,实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。

  成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标,并且对此进行考核,成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时,要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。不仅只对前台营运部门进行考核,后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用,而事实上有的费用员工是不能控制的,如信用卡手续费,营业税金等,这些不可控成本若包含在考核中,考核就会产生偏差,也会失去动力。预算要针对每个部门的特点,在可控成本的范围内,给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻,实践中无法完成,也就失去了努力的动力;若指标过于宽松,很容易实现,那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据,结合本行业的惯例,分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给,每个月要召开成本分析会,对与预算差异大的成本项目进行分析,找出原因,以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行,对于成本预算指标完成好的部门,给予奖励;对于未完成成本预算指标的,相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合,成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标,考核时要加以分析,在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本,如餐饮成本等,可以用比率来考核;对于相对固定的费用,如电话费等,也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率;酒吧员工可考核餐饮酒水成本率;管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率;房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率;后台员工可考核办公用品费/电话费;工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门,也可以作为部门的考核指标;若不能读表到部门,可以作为所有员工的考核指标,同时可以特别对工程部进行考核。
  
第三:建立成本监督体系,设立在总经理领导下,由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。
 
 员工有了成本意识,并且有奖惩考核制度进行激励,但要真正实现最大限度的成本节约,还需要在日常工作中有专人监督检查,及时更正,这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中,有些费用是员工不能控制的,比如固定资产折旧费、员工工资费等,这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本,比如原材料消耗、水电费等,而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本,酒店要建立完整的监督控制体系,由专人负责,对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可丛以下四部分展开:
 
1、客房低值易耗品的成本控制。实行有效二次回收利用奖励,新品量化考核机制。考核指标落实到每一名员工 。
 
2、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本,它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率,而是要在保证餐饮质量的前提下,降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。成本控制总监由财务总监领导,这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表,分析成本的合理性,随时与行政总厨沟通,对成本中出现的异常,用料的不合理等提出建议;另一方面,成本总监要随时到厨房进行检查,对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用,提高产出率;调料使用是否考虑保质期,防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象,看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制,制定合理的操作程序和标准,尽可能提高产出率、减少浪费。
 3、 能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责,并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责:(1)寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家,在采购设备、使用、改造过程中,都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。(2)制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查,找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下,可以关掉一路灯;大堂白天光线足够的情况下,也可以关掉一路灯;办公室没人时要关掉灯,下班要关空调;根据温度来决定开空调的时间;酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施,并落实到每个部门,让每个员工相应执行。(3)对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出,并采取措施要求其改正。
 4、 其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用;对通话时间过长的电话由其自行付费;办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析,对于异常的费用要找出原因,及时改正。
 
 
 

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