高星级酒店人力资本改革的思路


发布时间:2017/8/7    信息来源:武汉金领酒店管理有限责任公司

                     
     酒店人力资源的投入成本,我们称为酒店人力资本。酒店人力资本的发展需要从酒店的投资和酒店的运营两方面的支撑。现在中国酒店人力资本所面临的困境,如果用一个词形容那就是外患内忧,同时机遇与风险并存。 


一、所谓外患,也就是酒店投资和运营市场的压力与风险。 
  
    随着中国经济增速的放缓,酒店无论是从投资、开发、运营方面都更加的谨慎和紧张,酒店需要更是的投资回报率以及收益。但与此同时,中国酒店在过去几年的大规模开业,造成了酒店管理人员的揠苗助长以及服务人员的训练不足,这两点之间的矛盾和冲突会越加突出,为整个酒店人才的可持续成长和发展都埋下了隐患。 

   业内数据表明:2013年整个中国酒店从投资和资产管理角度来看亏损16亿,2014年增加到50亿,2015年16亿,2016年又是会怎样的呢?我们也希望无论是经营还是对人力资本投入和开发都是可持续的,这样才能满足到职业经理人在一个稳健的体系下成长。 

   再看经营的情况。随着中国酒店增速放缓和政府的一些规定导致了我们酒店的经营和运营面临着不断的挑战,也受到互联网的冲击以及终端酒店崛起等等方面。 

   从整个经营数据来看,我们统计2015年800家五星级酒店,全国范围内,利润在20亿,可以看到平均每家酒店业主利润不足300万,不足300万情况下又会拿出多少资金持续投入到人力资源方面呢? 
  
   同时,星级酒店也不断面临着中端酒店的挑战。中终端酒店创新的人力资源模式给了我们传统模式一个当头棒,这些都体现在人均创收,在GOP(营业毛利)率上,而这些数据在外部环境看来都给了我们一个非常大的反省点。 
  
二、所谓内忧,就是酒店人力资源成本的不断上涨带来的酒店人才的外流。 

    由于人工成本涨幅与顾客人均消费涨幅不成正比而造成的酒店人力资源成本的不断上涨,给酒店的经营带来巨大压力。2015年全国统计,2015年五星级酒店人工成本率达到33.3%,四星级酒店35%,三星级和三星级以下达到37%。在这样的情况下我们来听一听员工,我们酒店人才是怎么想的,在这样的情况下员工还是觉得,薪酬、待遇、福利、环境跟不上自己的期望,所以造成了酒店人才的外流。 
  
    人才外流远远比我们人工成本攀升对于整个酒店业的发展的影响更加严峻,他们流向两个方向,第一个是产更新迭代更快的零售行业,还有一个就是互联网技术聚焦的线上旅游业。 
  
    在我们员工对我们薪酬和待遇有诸多建议之下,我们还要聚焦80、90甚至00后这些选择多样并且思想开放的未来酒店人才,所以如何帮助他们去创造一个他们热爱的环境,他们喜欢愿意去为之工作的环境,这也是我们内忧要去考虑的问题。 
  
三、再来谈机遇 

    从宏观环境来看,中国酒店业是中国旅游产业的三大体系之一,在这个基础之上我们对全国酒店业还是给予很高期望。2015年入境游的人数达到1.33亿,同时2015年我们的境内的旅游达到13亿人次,创造了4万亿的旅游收入。4万亿旅游收入占整个中国GOP的10%,也就是说10个人里面就有一个人是做旅游的,10个做旅游的人里面有7个是做酒店的,所以未来无论是政府还是对宏观经济对我们大旅游的支持,我相信会变得更加好,能够给我们做旅游,做酒店的人更多的信心。 

四、如何改革酒店人力资源成本? 

1、 创新 

    创新对酒店人力资源来讲是最根本的。酒店人力资源在组织架构、岗位设计上等等进行创新首先需要革新的就是思想。 
  
    五星级人均GOP通常高于终端酒店人工GOP的10倍,所以尽管投资回报率终端酒店比较高,但是人均创GOP角度上是我们关注一点,所以从投资角度,通常会看几个数据,一个是每个月投资成本,每房的造价,还有GOP,只有在投资角度选择最适合的项目、品牌和运营模式才能给这个酒店更合理、更科学、更可持续发展的人力资源配置和配给。 
  
    人力资本和成本创新我们视为是可以创造收入的。我们无论是做今年的预算还是新开发酒店去搭建人力资源体系的时候,无论是部门还是运营部门还是人力资源,甚至是总经理,甚至是业主代表和投资人,这一点都是希望我们用更长远的角度看待人力资本和人力资源。只有这一点创新才能带来第二点创新,在层级上创新和组织架构的创新。 
  
    传统的星级酒店组织架构模式,从国际酒店还是国内酒店来讲,无论是沟通成本还是文化传递来讲层级都有点过多了。无论是现在的一些终端酒店还是快销行业,互联网行业早就做到三层架构了,总经理,中层干部和员工。过多的层级设置不仅拖慢执行力更能够带来文化传递的滞后,传统行业世袭观念就是在这个过程当中而消耗和落后。所以层级设置结合大部分设置以及岗位整合都是我们如何去提升人均GOP的一些基础。 
  
    相对于星级酒店较高的人房比(1:1.3),一些成功的终端酒店人房比已经达到1:0.24。早在2008年的时候,新开业酒店人房比控制在1:0.9以内,人工成本率新开业酒店也是控制在18%。所以星级酒店的管理要调整观念,更新人力资源的架构概念,合理部门整合和岗位创新,只有这样才能给我们单体员工更多工资,给到他们更高福利。 


2、互联 

第一、  跟学校和企业大学的互联互通。 

   实习生占一线员工人房比,早在2010年之前33%,这是某一个集团给到所有单体酒店的指标。这个指标是培养更多的热爱酒店的人才,这个比值也可以跟我们自己的数据做一个比较。在未来我们会有一个大的挑战,一个是实习生应用、培养、教育、保留,这个是在一线部门很多意识薄弱,和我们长远战略背离的。 
  
第二,专业外包公司互联。 

    无论是客房、安保甚至是人力资源社保的处理,我们都需要开放思想,与这些服务于酒店外包的行业进行互联,这个在成都无论是国际公司还是民族酒店在这两个方面思想还有一定距离。 
  
第三,社会大众消费的互联。 

     酒店是打开做生意的,所以我们的职能、功能、客房清洁还是厨房也是可以打开做生意。由于一个品牌是一个比较社区品牌,有一个应用,可以提供技工上门服务,可以提供大厨上门服务。所以与社会需求的互联,无论是星级酒店还是做终端酒店必须打开门做生意。 
  
第四,单体酒店之间的互联。 

    不同形态的酒店淡旺季不一样,但是这些酒店之间是互相关闭着,能不能让酒店与酒店之间进行互联。上海在浦东一个区域内单体酒店做了一个联盟,因为在这之前是客房部和客房部在私下把门打开了,在联盟之下互连互通之后解决了平时工作,繁忙程度,入住率更高。 

3、利益共享 

   我们企业是不是愿意拿出更多利益跟酒店员工进行分享,真正做到分享经济。所以现在很多终端酒店投资酒店,他的管理人员都参股,在酒店运营过程当中,他的员工在虚拟区域进行参股,在这两者之下员工服务意识,主人翁感倍增。正在兴起的民宿和精品酒店的市场也用众筹的模式把投资者的范围扩大到有酒店情怀的客人、员工,这也是另一种共担风险、共享利益的创新模式。

【 作者:whjinling 】【 打印本页 】【 关闭本页

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